时间：2023-04-14 浏览量：
编制预算前，首先需要确定企业的战略，战略决定未来一年发展的总目标，也决定企业的组织架构是否需要调整，这些都会对预算编制产生影响，所以需要在预算编制前进行确定。如果企业处于发展早期阶段，对于战略规划并不是很明确，那么至少也需要确定企业的基本目标和组织架构。战略确定后，预算就有了方向，这时需要财务部搭建初步的预算模板，同时收集各部门、各项目的历史数据。历史数据可以作为各部门编制下一年度预算的重要参考，预算模板可能会根据各部门的需求进行细节调整，但大体的架构并不会改变。
预算模板搭建完成后，填好相应的历史数据，这时就可以进行预算启动。可以采用预算启动会的方式，将各部门参与预算编制的人员以及企业管理者集中在一起，针对预算的意义、预算的时间安排、预算模板的使用讲解等进行公开阐述，方便大家了解预算相关的工作安排，以便各部门对工作进行调整和配合。也可以不采用预算启动会的方式，而是各部门单独进行沟通。
接下来就是各部门进行预算编制，编制期间财务可能需要解答相关问题，按照预算安排的时间节点进行各部门编制预算收集并汇总，标注其中存在问题的方面，与管理者进行初步沟通。根据管理者的意见需要跟相应部门进行深入沟通，针对部分预算指标进行调整，然后再次收集和汇总数据。这种调整的过程可能需要一段时间，经历几次的反复汇总，最终才能将预算定稿。
预算编制大致上是遵循上述流程进行的，忽略任何步骤都会导致预算结果不理想，反复调整的过程虽然会增加很多工作量，但这种调整一方面是部门和管理者之间的博弈，另一方面也是双方对于企业发展战略认识的加深。
如果是中小企业，还需要关注的重要问题是：不必追求预算的全面。我们可以试想一下，一家刚成立不久的公司，采用全面预算进行管理，预算编制包含的销售预算、采购预算、资金预算、利润预算、项目预算等一样不少，这样就能保证预算有效吗?答案肯定是否定的，这样大张旗鼓地追求所谓的‘全面’，反而会让预算失效，变成一个好看的模板。预算管理需要结合企业目前所处的发展阶段、企业迫切需要解决的问题以及管理层需求来进行设计，并不是越全面越好、越复杂越好。
如果是初创企业，业务模式尚在摸索阶段，这种情况下编制收入预算有意义吗?可能资金预算和费用预算更能帮助管理层解决问题，因为资金的有效利用可以让企业维持更长的时间来寻找盈利模式，而费用预算可以帮助管理层来控制各部门的支出，避免资源浪费。如果企业的业务模式非常稳定，利润率基本是一定的，那么这时管理层更加关注的是收入预算，目前的资源状况可以维持多高的收入增长?当收入增加到何种水平时，企业需要追加相应的资源来维持运营?或许不需要全面预算，单模块或是几个模块的预算就可以帮助管理者进行规划和控制。当企业进一步发展的时候，单一模块的预算就不能满足管理者的需求，就需要企业整体的收入、利润以及资金预算。同时为了确保预算的执行，会将预算目标与绩效指标相结合，这样预算的完成情况就会和个人利益挂钩，增加各部门对于预算的重视程度，同时也增加预算作为管理手段的管理强度。如果企业的规模已经扩张为多元化集团，这时预算就会进化为战略预算。预算与战略的结合度变得更高，因为企业发展所面临的状况变得更加复杂，需要站在更高点进行整体的规划。预算也不仅仅是对于下一年度的规划，而是根据战略进行更长久的计划。不同企业所处的行业、发展阶段、业务模式都有所区别，所以预算并没有通用的模板，即使同行业的企业，也不能完全适用一套模板。财务人员需要按照企业的实际情况进行定制化模板的搭建，可以借鉴、参考一些思路，但模板不能完全照搬。根据不合适的模板计算得出的数据会与实际产生偏差，影响预算的执行。
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